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Von Prozesseritis und Rollenwahn

Spürst du ihn auch immer wieder, diesen unbändigen Drang, Prozesse, Rollen und Schnittstellen exakt und verbindlich für alle zu beschreiben, auf dass diese unsäglichen Unsicherheiten und Verwirrungen in der Zusammenarbeit endlich aufhören mögen?

Expertentip: Behandele diesen Drang wie einen Anfall von Kopfschmerz: Mach eine Pause, leg dich in Ruhe hin und warte bis es vorbei ist.

Ganz so einfach ist es dann leider doch nicht. Denn zwei Dinge braucht es natürlich mindestens dafür: Erstens: Das Verständnis, warum dieser Regulismus oft der falsche Ansatz ist und Zweitens: Eine gut funktionierende Alternative.

Und wie so oft hilft mir dieses Diagramm beim Verständnis der Problematik (das ich auch auf der Seite Change näher erläutere).

Wenn die Vorgänge, um die es geht, konstante, bekannte Rahmenbedingungen haben und von wenigen bis keinen Störungen beeinflusst werden, dann ist es aus Gründen der Effizienz sogar sehr empfehlenswert, alles genau und bestmöglich zu beschreiben und exakt so durchzuführen. Klare Prozesse, Regeln, Rollen usw.

Wenn dem aber nicht so ist, führt das nicht mehr zu den besten Ergebnissen. Je mehr unser Vorgang Störungen, schwankenden Rahmenbedingungen, Mehrdeutigkeiten, noch unbekannten Faktoren sowie Zielkonflikten ausgesetzt ist, desto mehr führt das Einfordern verbindlicher, fester Rollen und Prozesse zu unbefriedigenden Ergebnissen, Frust und Konflikten auf allen Seiten.

Mangels bekannter Alternativen wird dann typischerweise gefordert, die Prozesse und Rollen noch mehr zu differenzieren und noch genauer zu beschreiben. Außerdem wird vermehrt nach dem Management gerufen, dass das Einhalten der Vorgaben härter einfordern möge. Das zu erwartende Ergebnis dieser Bemühungen ist meist noch mehr Frust und Konflikte.

Das ist etwas, was man in Organisationen mit permanent komplexen Herausforderungen leider sehr häufig beobachten kann. Die verzweifelte Konsequenz ist nicht selten das Austauschen von Köpfen oder gar das Einführen ganz neuer Prozessmodelle vom grünen Tisch. Um das Dilemma zu komplettieren wird eigens eine Prozess-Abteilung eingerichtet, die die Experten von der Prozessbeschreibung befreien soll.

Die anfängliche Hoffnung weicht allerdings oft schnell der Ernüchterung und dem Verfall in die gleichen alten Muster. Ist auch eine Art PDCA-Zyklus, aber abwärts.

Aber was dann?

Es gibt meines Erachtens nur einen funktionierenden Weg aus dieser Abwärts-Spirale: Und der führt durch das obige Diagramm Schritt für Schritt vom roten in den blauen Bereich. Und zwar nicht, indem ich so tue, als wären die Bedingungen des Vorgangs schon blau. Das ist, als würde man vor den Rohbau eines Hauses einen sauben Fußabtreter legen und darauf bestehen, dass jeder ihn benutzt und nur sauberen Fußes die Baustelle betritt. Nein, man muss das Haus erst mal komplett fertig bauen und die Voraussetzungen dafür schaffen, dass eine Fußmatte überhaupt erst Sinn macht. Da hilft auch kein verantwortlicher Fußmattenbeauftragter und keine exakte Prozessbeschreibung des Abtretens usw.

Um in diesem Bild zu bleiben: in Organisationen mit komplexen Herausforderungen ist viel zu beobachten, dass mit dem Bau der Häuser in halbfertigem Zustand aufgehört wird, um sich bereits dem nächsten Haus zu widmen. Zum Fertigbauen haben wir keine Zeit, da warten schon die nächsten Bauherren. Die zurückgelassenen Bewohner brauchen dann eben einen Fußmattenbeauftragten, dessen Rolle sehr genau beschrieben wird und an dessen Prozesse sich alle zu halten haben. Wenn das nicht funktioniert, wird der Beauftragte ausgetauscht, schärfere Regeln erhoben und am Ende ein neues Hausangefangen.

Der Ausstieg aus der Abwärts-Spirale

So, wie man ein Haus bis zur Abnahme wirklich fertig baut, um dann zum Schutz vor dem Eintrag von Dreck eine Fußmatte vor die Haustür legt, die in der Regel automatische ohne Anweisung benutzt wird, so müssen auch die Vorgänge eines Unternehmens wirklich „fertig gebaut werden“. Dann, und erst dann, machen genaue Prozesse, Rollen und Standards Sinn.

So, wie das Haus von Experten und Könnern fertig gebaut wird und nicht vom Architekten und Bauzeichner, so müssen das auch die Experten und Könner der Organisation tun. Sie müssen die Rahmenbedingungen der Vorgänge so weit erforschen und stabilisieren, dass eine störungsarme Wiederholung erfolgreich möglich und eine Beschreibung des Ganzen Sinn macht.

Aufwand und Nutzen abwägen

Gerechtigkeit, Waage, Balance, Anwalt

Und wie immer gilt auch hier, dass der Nutzen einer Prozessbeschreibung und Rollendefinition größer sein muss, als der finale Aufwand, der dafür betrieben werden muss.

Und auch hier sind es die Experten, die eine bewusste Entscheidung treffen sollten bezüglich des Detaillierungsgrades der Beschreibungen. Worauf kommt es am Ende wirklich an? Die erwartete Ergebnisqualität und der Gesamtaufwand sind ausschlaggebend und müssen abgewogen werden.

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