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Wir müssten mal wieder umstrukturieren

Die Dinge laufen in Deiner Organisation schon länger nicht mehr gut? Immer mehr deutet darauf hin, dass die Struktur nicht zur Herausforderung passt? Du und Dein Management gelangen mehr und mehr zu der Überzeugung, dass eine Umstrukturierung unvermeidlich und die Lösung Eurer Probleme wäre?

Dann bist du in guter Gesellschaft. Das ist eines der 3-4 traditionellen Pillen, mit denen typischerweise versucht wird, ein schlecht funktionierendes Unternehmen zu gesunden.

Ich sage nicht, dass eine Umstrukturierung per sé schlecht ist. Wer weiß, vielleicht ist es wirklich genau das, was das Unternehmen gerade braucht. Es könnte aber auch sein, dass ganz andere Maßnahmen zu viel besseren Ergebnissen führen.

Lasst die Struktur wie sie ist, aber benutzt sie so wenig wie möglich.

Uwe Lübbermann

Das war die Antwort auf die Frage, welche Struktur er als Berater denn empfehlen würde. Eine provokante Antwort, aber geeignet, um eine notwendige Musterunterbrechung zu ermöglichen.

Denn es ist egal, ob man senkrecht, waagerecht oder diagonal strukturiert,

jede Struktur löst nur einen Teil der Probleme

und einen anderen nicht. Die Lösung dieses Dilemmas erhofft man sich durch Matrix-Strukturen. Und ja, es scheint auf den ersten Blick die Quadratur des Kreises zu sein. Jeder, der das schon begleitet hat oder gar darin gearbeitet hat, weiß, dass man sich damit einen Sack neuer Probleme einfängt, die auch nicht gelöst werden.

Vor ein paar Jahren wurde in der agilen Szene das sogenannte Spotify-Modell gehypt und auch ich hatte Feuer gefangen. Mittlerweile ist es in strukturverantwortlichen Stellen von Konzernen angekommen und wird dort promotet, während mein Feuer schon lange wieder erloschen ist. Es ist halt auch nur „Mehr Desselben“.

(Zu Modellen wie SAFe und LESS muss ich mich bedeckt halten, weil ich keine Energie mehr für neue Modelle habe und sie weder aus der Beratung noch aus eigener Erfahrung kenne. Ich könnte sie aus der Ferne bewerten, aber welchen Wert hätte das schon).

Aber natürlich werde ich auch weiterhin und zu Recht mit der Frage konfrontiert:

Wie sollen wir uns denn strukturieren?

Oft ist der Prozess schon kaum noch zu stoppen und der Wille für eine Umstrukturierung unbändig. Na gut denke ich dann, wenn es schon sein muss, dann lasst uns wenigstens ein paar Fehler vermeiden, die aus unerfindlichen Gründen eine geradezu magnetische Anziehungskraft haben:

  1. Schneidet bitte bitte nicht an Orten hoher Komplexität. Ich weiß nicht warum, aber wann immer ich für Zusammenarbeitsprobleme gerufen werde, wurde irgendwann zuvor genau das getan. Dort wo Menschen die Probleme durch intensive Interaktion miteinander lösen müssen, glaubte man, durch Schnittstellen und Rollendefinitionen besser zu fahren. Pustekuchen. Auch der Reflex: Na dann müssen wir die Rollen noch klarer beschreiben, führt nicht zur Lösung des Problems. Prozess-Hardliner bleiben aber selbst dann noch bei dieser Forderung.
    Unterteilungen sind in der Organisation notwendig und können an Stellen niedriger Komplexität erfolgen. Dort sind dann oft klar definierte Prozessübergänge tatsächlich hilfreich.
  2. Schneidet bitte nicht nach Funktionen. Traditionell zerlegt man ein Unternehmen in mehrere funktional getrennte Einheiten (Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Einkauf, Personal) und versucht die Produktivität über Prozesse, Hierarchie, Gremien, Fachgruppen und im Katastrophenfall über Task Forces am Leben zu erhalten.
    Schneidet stattdessen entlang der Wertströme, gebt diesen eine wirksame End-to-End-Verantwortung und unterstütze sie maximal. Die Umsetzung ist nicht ganz so trivial, wie sie sich hier anhört, im Gegenteil. Aber sie ist sehr lohnenswert und die (meisten) Menschen begrüßen das sehr; wenn es konsequent gemacht wird.
  3. Gib zentralen Funktionen nicht die Macht über erfolgsrelevante Entscheidungen. Finanz, Einkauf, Personal werden mit Vorständen und monetären Zielen versehen und fast entwickeln immer ein dysfunktionales Eigenleben. Sie bestimmen am Ende, wer wieviel wofür ausgeben darf und ob überhaupt und sie lassen die Fachbereiche am langen Arm verhungern, wenn diese nicht pfiffig genug begründen können, was Finanzer und Beschaffer sowieso nicht verstehen.
    Derartige Funktionen lassen sich stattdessen prima in selbstorganisierten, übergreifenden Teams erfüllen. Selbstorganisation ist für Vertreter/Anhänger der Theorie X ein Schreckgespenst.
    Mit einem positiven Menschenbild allerdings kann das etwas wunderbares werden. Du musst diese Aufgaben nur in die Hände von kompetenten Menschen geben, die Lust darauf haben. Dazu braucht es allerdings etwas mehr als nur: macht mal (und wenns nicht klappt, dann schreite ich ein). Es braucht am Anfang Support und Geduld. Ich kenne mittlerweile erfolgreiche Besipiele, die weit über das Experimentierstadium hinaus sind.
  4. Gehe das Ganze als evolutionären, gemeinsamen Lernprozess an. Was ich oft erlebt habe ist, dass die Top-Management-Karavane weiter zieht, sobald der Change auf dem grünen Tisch erdacht und dem Volk verkündet wurde. Die Verantwortung wird erst beim mittleren und von denen beim unteren Management abgekippt. Womöglich wird der Change noch über ein Controlling-System gemanaged. Das vorprogrammierte Scheitern wird versucht zu vertuschen, und, falls das nicht gelingt, bestraft.
    Was es stattdessen braucht ist, dass alle Managementebenen kontinuierlich im Change bleiben und sich gemeinsam mit den Mitarbeitern auf einen zumindest teilweise ergebnisoffenen längeren Prozess einlassen. Projekte, in denen das nicht gegeben ist verlasse ich wieder.

Klingt doch irgendwie ganz einfach, oder?. In meiner immer wieder aufkommenden Naivität denke ich das tatsächlich auch. Und natürlich werde ich in jedem Projekt eines Besseren belehrt, denn die Realität tatsächlicher Organisationen und der Menschen darin hat mit unseren wunderschönen Beraterfantasien herzlich wenig zu tun.

Aber mit ein paar erfahrenen, diversifizierten Beratern dieses Schlages und einem beherzten, wahrhaftigen, ausdauernden Management ist der Erfolg eigentlich nicht zu verhindern. Ohne dem allerdings schon…

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