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Schwarzer und weißer Kulturwandel

Wir brauchen ein WIR-Gefühl. Wir müssen mal unsere Kultur verändern. Unsere Werte aufschreiben. Wir müssen mal das Mindset der Leute schulen. Am Besten einen BottomUp Prozess, an dem die Mitarbeiter beteiligt sind.
Wenn ich einen Blog so anfange, kann man schon erahnen, das ich ihn so nicht beende. Denn solche Ansätze sind für mich offen gestanden Mumpitz aus der Klamottenkiste; ein Change-Verständnis, das mit der Wirklichkeit der Menschen in Organisationen wenig zu tun hat.

Motiviert ist dieser Beitrag wie so oft durch ein aktuelles (aber typisches) Erlebnis in der Beratung. Ein Manager möchte die Kultur verändern (was ja an sich grundsätzlich positiv ist), möchte aber erst Zielbild, Strategie und Rollen etc. erarbeiten („das kriegen wir alleine hin“), um dann am Verhalten der Leute rumzuschrauben („für die Kultur brauchen wir dann euch Changemanager“). Zwei Sätze später beklagt er, dass die meisten Veränderungsprojekte, die er miterlebt hat, gescheitert sind.

Dass es einen kausalen Zusammenhang zwischen dem Verhalten der Menschen und der Konstruktion des Unternehmens gibt, ist vielen Managern (und nicht wenigen Beratern) noch gar nicht klar. Und wenn ein Zusammenhang vermutet wird, dann oft leider genau falsch herum.

Die Denkfalle schnappt immer dann zu, wenn man den üblichen Annahmen unreflektiert folgt und seine Schlussfolgerungen darauf aufbaut. „Das sagen ja die Top-Berater und in den Fach-Medien ist es auch der übliche Tenor„. Und dann kann es ja nicht falsch sein. Oder doch?

Ich finde es gar nicht so schwer, zu folgender Feststellung zu kommen:

Das Verhalten der Menschen folgt im Wesentlichen der Unternehmenskonstruktion und nicht umgekehrt.

Darunter verstehe ich die Art, wie das Unternehmen gestaltet ist, was von Führungskräften und Hierarchieebenen erwartet wird, wie und von wem Entscheidungen getroffen werden, wer wem berichten muss, auf welche Weise der Wertstrom zerrissen ist, wer mit wem nicht einfach kommunizieren, geschweige denn kooperieren darf, wie auf Komplexität, Fehler und Überforderung reagiert wird, und so weiter.

Denk zurück, wie es war, als du neu in die Firma gekommen bist. Mit welchen Vorstellungen du angetreten bist, wie du an der Wertschöpfung teilnehmen willst. Und wie du dann nach und nach erfahren und übernommen hast, was geht und was nicht geht. Was erwartet wird und was nicht. Was man darf und was nicht. Und schau, wie dein ursprüngliches Bild sich von dem unterscheidet, wie du heute tatsächlich aggierst. So geht Kultur. Ich nenne das ‚schwarzer Kulturwandel‘.

Wir sprechen hier von impliziten und expliziten Gesetzmäßigkeiten der Firma, von tief verankerten Verhaltensmustern in einer Organisation, von ausgesprochenem oder unausgesprochenem „so läuft das hier“. Wir sprechen dann von einem System. So ein System besteht zwar aus einzelnen Menschen, hat aber für das Zusammenspiel der Menschen einen übermenschlichen Charakter. Das Verhalten der Menschen im System ist nichts weiter als eine Art Resonanz, eine Eigenschaft des Systems.

Das führt mich zu einem weiteren sehr häufigen Missverständnis. Die Annahme nämlich, dass Einzelne aus der Organisation durch „Vorleben“ daran etwas ändern können. Das geht grundsätzlich, erfordert aber ganz besondere Eigenschaften eines Managers, die sich letztlich aber auch nur innerhalb seines Verantwortungsbereiches auswirken können. Die schlechte Nachricht ist: nach 15 Jahren Beratung kann ich die Anzahl solcher Manager an meinen Fingern abzählen. Die nächste schlechte Nachricht ist: sobald der Manager die Stelle wechselt, bricht die mühsam errichtete Kultur unter dem Druck des Gesamtsystems wie ein Kartenhaus zusammen.

Ich habe auch eine gute Nachricht: die allermeisten Menschen wollen eigentlich so nicht arbeiten. Sie sehnen sich vielmehr nach freudvoller und produktiver Zusammenarbeit, sie wollen gerne einen wertvollen Beitrag zu etwas Besonderem leisten und wünschen sich all die Dinge, die sie in Werte-Workshops aufs Flipchart schreiben. Das Dilemma ist: kaum einer kann das unter der erdrückenden Macht des Systems umsetzen. Auch die besten Absichten kommen im Alltag schnell wieder unter die Räder.

Und trotz alledem ist der Wunsch nach einem Kulturwandel natürlich sehr verstehbar. Er ist sowohl menschlich als auch wirtschaftlich sinnvoll und erstrebenswert. Man bekommt ihn halt nur nicht mit ein bisschen Changemanagement und Kulturprogrammen hinten dran, wenn man nichts an der kulturauslösenden Unternehmenskonstruktion verändert oder, falls doch, das nacheinander angeht.

Wenn man ein Unternehmen als ein wie oben beschriebenes komplexes System betrachtet, dann mass man anerkennen, dass es keine linearen Kausalitäten gibt und die Dinge untrennbar miteinander verwoben sind.

Das bedeutet, dass die Veränderung ganzheitlich angegangen werden muss, wenn sie erfolgreich sein soll. Ganzheitlich bedeutet hier zwangsläufig, dass das gewünschte Verhalten, die gewünschten Werte, das gewünschte Mindset von anfang an und auf allen Ebenen konsequent eingeübt, eingeknetet und in den vereinbarten Veränderungen mit eingebaut werden muss. Man muss also stetg fragen und stets aufrichtig beantworten:

Wird die jeweilige Veränderung eher das erwünschte oder eher das unerwünschte Verhalten fördern und begünstigen?

Das bedarf einer offenen und ehrlichen Abwägung ohne Widerkäuen von alten Glaubenssätzen, Changelehren oder Moralvorstellungen. Es zählt nicht, was man mal irgenwo gelesen, gelernt oder verkündet hat. Es zählt nur das Jetzt und Hier und wie die betroffenen Menschen das jeweils einschätzen.

Das konsequent zu tun bewirkt allein schon eine starke Verhaltensänderung und die Auswirkung dann zum ersehnten ‚weißen Kulturwandel‘.

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