Change
Nothing is as simple as it seems at first.
Or as hopless as it seems in the middle.
Or as finished as it seems at the end.
Alte Wege verlassen
Wie verändert man eine Organisation, wie verändert man ein Unternehmen?
Jeder, der das schon ernsthaft versucht hat, weiß, wie man an einer solchen Aufgabe verzweifeln kann.
Warum ist das so? Eine Organisation ist ein komplexes soziales System, das sich von außen nicht zielgerichtet verändern lässt. Sie ist da quasi wasserdicht. Eine Organisation kann sich nur selber verändern, von innen heraus. Und sie tut das nur, wenn es für sie Sinn ergibt.
Grundsätzlich ist es zunächst sinnvoll, für eine Herausforderung altbekannte, erfolgreiche Verfahren anzuwendet und diese bei Bedarf auch weiter zu verbessern (Prozessverbesserung).
Wenn man aber an einen Punkt kommt, wo auch mit viel Anstrengung die Probleme nicht mehr wirklich gelöste werden, ist es Zeit für Neues (Prozessmusterwechsel). Es fällt in Organisationen jedoch sehr schwer, diesen Punkt zu erkennen und einen anderen Weg einzuschlagen. Im Change kommt man oft an so einen Punkt … und scheitert. Nicht an den einzelnen Menschen, sondern an den Eigenarten von Gruppen und sozialen Systemen.
Neue Wege erkunden
Wenn ein Veränderungsvorhaben wirklich gelingen soll, dann muss man es wie eine Forschungsreise betrachten, vorbereiten und durchführen; so, wie wir eine Reise in ein uns unbekanntes undurchdringliches Land angehen würden.
Deswegen braucht es für einen tiefgreifenden Unternehmenswandel bei den Inhabern:
- eine erwachte, lebendige Sehnsucht für etwas Anderes/ Besseres,
- die Einsicht, dass es nur mit den Menschen im Unternehmen gemeinsam gehen wird,
- ein besonderes Menschenbild,
- ein zielorientiertes und gleichzeitig ergebnisoffenes Vorgehen,
- alle notwendigen Ressourcen und Freiheiten sowie
- einen erfahrenen Scout.
Wenn wir diese Voraussetzungen haben, dann geht es darum, die Menschen des Unternehmens glaubwürdig auf die bevorstehende Forschungsreise einzuladen.
Wege des Wandel
Es geht darum, früh und schnell gemeinsam mit Experten und Betroffenen konkrete, funktionierende Lösungen zu erarbeiten, diese zu verproben, zu bewerten und ggf anzupassen. Wichtig ist der frühe Nutzen und die Erfahrung, dass Dinge zum Besseren veränderbar sind.
Führungskräfte/ Hierarchien haben währenddessen die Aufgaben, den Rahmen zu setzen und zu halten, für das entstehen tragender Zielbilder zu sorgen, intelligente Entscheidungen herbei zu führen, sowie die erforderlichen Freiräume, Mittel und Möglichkeiten für die Arbeit am Unternehmen zu gewährleisten.
Mit großer Wahrscheinlichkeit werden sich Aufgaben und Selbstverständnisse der Führungskräfte im Prozess verändern müssen, um eine zukunftsfähige Organisation zu ermöglichen.
Im gleichen Zuge wird das auch für die Mitarbeiter notwendig sein.
Schweizer Taschenmesser
Das folgende Diagramm ist für mich eine relevante Grundlage zur Bewertung von Lösungen für Ziele bzw. Probleme. Jedes Thema wird im ersten Schritt in diesem Diagramm verortet. Erst dann ist eine sinnvolle Lösungssuche möglich.
Der blaue Bereich
Wenn klar ist, WAS erreicht werden soll und bekannt ist, WIE das Ergebnis erreicht werden kann, dann haben wir es mit einer einfachen, berechenbaren Aufgabe zu tun.
Prinzip:
erkenne – beurteile – handle
der grüne Bereich
Sowohl das WAS als auch das WIE sind noch nicht genau bekannt, lassen sich aber durch Analyse lösen. Eine kniffelige Aufgabe.
Prinzip:
erkenne – analysiere– handle
Der orange Bereich
Das WAS und/oder das WIE sind (noch) nicht gut beschreibbar oder verändern sich immer wieder.
Prinzip:
probiere – erkenne – reagiere
Der rote Bereich
Wenn sowohl das WAS als auch das WIE weitestgehend unklar und unbekannt sind, dann ist die Situation chaotisch und unvorhersehbar.
Prinzip:
handle– erkenne – reagiere
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