Siloitis Abteilicus
Organisations-Krankheit
Nummer 1
Lösungspfade
Phänomene & Lösungspfade
Dein Unternehmen wird typischerweise mit Herausforderungen und Problemen sehr gut fertig; deswegen gibt es euch noch.
Und doch gibt es wahrscheinlich ein paar sehr hartnäckige Phänomene, an denen ihr euch schon die Zähne ausgebissen habt.
Siloitis - Fluch und Segen
Unternehmenskrankheit Nummer 1: Silodenken und Silohandeln.
Phänomene
Teams und Abteilungen arbeiten nicht Hand in Hand im Wertschöpfungsprozess sondern gegeneinander. Das eigene Team macht alles richtig. Die andern arbeiten gegen uns und gegen das Unternehmen.
Typische Anzeichen
- Zuständigkeit: An der Abteilungsgrenze endet das Verantwortungsgefühl für das Produkt.
- Know How: Wissen wird innerhalb einer Abteilung wie ein Schatz gehütet und nicht geteilt.
- Identität: Jede Abteilung entwickelt sein eigenes "Wir", das sich primär durch Abwertung anderer definiert.
- Optimierung: Abteilungen optimieren sich oft so radikal, dass sie dem Gesamtsystem schaden.
- Konflikt: Probleme zwischen Abteilungen werden nach oben delegiert.
Was wirklich dahinter steckt
- Natürliche Phänomene ...
- ... und ihre Ursachen
Diese Abgrenzungs-Effekte von Gruppen sind schon früh untersucht und belegt worden (z.B. Minimalgruppen Paradigma). Damit wird deutlich: Es ist kein individuelles, sondern ein strukturbedingtes, kollektives Phänomen.
Also finden wir die Lösung auch nicht bei den Menschen selber, sondern in den Strukturen und Rahmenlogiken, die ihre Denk- und Handlungsmuster vorlegen.
Das heißt: feste Abteilungsgrenzen, runtergebrochene, spezifische Ziele und Belohnungen, Kommunikationskaskaden, Ressourcenkonkurrenz.
Lösungspfade
Die Aufgabe der Führungsebene ist die Gestaltung von Rahmenbedingungen, in denen Silo-Verhalten gar nicht nicht auftreten kann bzw. nicht erwartet und schon gar nicht belohnt wird.
Das muss unbedingt gegeben sein
- Gemeinsame, übergeordnete Erfolgsmetriken
- Strukturelle gegenseitige Abhängigkeit
- Keine Ressourcenkonkurrenz
sonst bringt das keinen Gewinn
- Gemeinsame übergeordnete Identität
- Gleichgestellter Status in der Zusammenarbeit
- Institutionelle Unterstützung von oben
und das erst recht nicht
- Teambuilding-Events ohne Aufgabenbezug
- Sensibilisierungs-/Kommunikationstrainings
Strategische Unschärfe
Die Richtung des Unternehmens ist unklar.
Phänomene
Teams arbeiten fleißig, aber in unterschiedliche Richtungen. Prioritäten ändern sich häufig. Strategische Entscheidungen dauern lange oder werden vermieden. Es gibt viel Blindleistung.
Typische Anzeichen
- Mitarbeitende können nicht erklären, was das Unternehmen in 3 Jahren erreichen will.
- Zukunfts-Projekte starten und versanden ohne klares Ziel und Ergebnis.
- Niemand traut sich, Entscheidungen zu treffen und Neues auszuprobieren.
- Die gleichen Grundsatzdiskussionen kehren immer wieder zurück und lähmen das Unternehmen.
- Alle sehen die Bedrohung ... und machen weiter wie bisher.
Was wirklich dahinter steckt
- Einige mögliche Gründe
- Es gibt mehrere Möglichkeiten, in die sich der Markt entwickeln kannt und es gbit keine Handhabe dafür.
- Markt und Rahmenbedingungen verändern sich (zu) schnell und man steht wie geschockt davor.
- Es gibt deswegen eine Angst in der Leitung, sich überhaupt auf eine Strategie festzulegen.
- Sehr beliebt: Es wird dann versucht, die unbekannte Zukunft in viel zu konkreten Zielen zu beschreiben oder in viel zu vagen Fantasie-Zielen ... fühlt sich dann vielleicht gut an, ist aber beides Nonsens.
- Typisch: Man hat vielleicht eine Strategie und sie auch schon 2 mal kommuniziert und geht davon aus, dass sie allen klar ist und umgesetzt wird ... wird sie nicht.
- Auch gerne: Die Weiterentwicklung muss on Top gestemmt werden ... no Chance.
- Fun fact: Das alles ist eigentlich allen klar, aber niemand kann es verändern.
Lösungspfade
Strategie ist die zukünftige Wertschöpfung und braucht mindestens die gleiche Aufmerksamkeit, wie die gegenwärtige Wertschöpfung des Unternehmens. Das zu gewährleisten ist Chefsache.
Ansatzpunkte für Veränderung
- Die Haupt-Aufmerksamkeit der Führungsebene gehört der Strategieentwicklung und Umsetzung, nicht dem Tagesgeschäft. Die Belegschaft muss in die Lage versetzt werden, die aktuelle Wertschöpfung weitestgehend in Selbstverantwortung zu meistern.
- Gleichzeitig muss die Belegschaft so früh wie möglich in die Weiterentwicklung des Unternehmens einbezogen werden. Mitdenken, mitgestalten, ggf. mitentscheiden. Dafür müssen echte Freiräume geschaffen werden.
- Es muss regelmäßige, hierarchieübergreifende Dialogforen dazu geben, in denen offen und aufrichtig gesprochen werden darf.
- Die Zukunft muss so früh wie möglich auch praktisch erforscht und begangen werden. Theorie geht in der Regel am komplexen Markt vorbei.
- Dabei ist Scheitern möglich und unbedingt erlaubt. Scheitere so früh wie möglich, um falsche Pfade wieder zu verlassen.
Führungslücken
Verantwortung bleibt an wenigen hängen - oder nirgendwo.
Phänomen
Die Unternehmensleitung ist überlastet. Entscheidungen werden eskaliert, die eigentlich dezentral getroffen werden könnten. Mitarbeitende warten auf Ansagen, statt zu handeln.
Typische Anzeichen
- Der Chef ist in fast allen wichtigen Entscheidungen direkt involviert.
- Führungskräfte mittlerer Ebene weichen Entscheidungen und Konflikten aus.
- Feedback an Mitarbeitende passiert selten und unstrukturiert oder pauschal und trifft die Falschen.
- Führungskräfte wie auch Mitarbeitende wirken demotiviert oder abwartend.
Was wirklich dahinter steckt
- Einige mögliche Gründe
- Führungskräfte wurden mehr nach ihrer fachlichen Kompetenz und Erfolg als nach ihren Führungsqualitäten ausgewählt.
- Getroffene Aussagen und Entscheidungen werden gerne durch höhere Ebenen kassiert.
- Fehler werden angeprangert und Schuldige werden gesucht.
- Offenes Sprechen wird typischerweise missachtet oder bestraft.
- Wiederholtes Fehlverhalten von Führungskräften wird geduldet.
- Generell herrscht eher ein negatives Menschenbild (Theory X).
Lösungspfade
Hier werden bewusst keine Führungstrainings und Führungsleitlinien vorgeschlagen. Kann man trotzdem machen, aber sie wirken erst, wenn du diese Punkte wirksam im Unternehmen etablierst:
Ansatzpunkte für Veränderung
- Systematische Förderung von Entscheidungsfähigkeit und Entscheidungserlaubnis auf allen Ebenen.
- Dank und Belohnung für das Eingestehen von Fehlern und immer die Frage: wie können wir eine Wiederholung vermeiden.
- Einladung und Wertschätzung von offenem (respektvollem) Sprechen, von Kritik und Verbesserungsvorschlägen. Offenes und wohlwollendes Prüfen des Gesagten.
- Bewusstes, stetiges Hinterfragen der Menschenbilder. Welche Motive werden unterstellt und sind womöglich falsch. Wahre Motive ggf. erkunden.
Koordinationsverluste
Viel Abstimmung, wenig Ergebnis.
Phänomen
Meetings häufen sich, Ergebnisse bleiben aus. Übergaben zwischen Bereichen gehen verloren. Die gleichen Themen werden mehrfach diskutiert, ohne zu einer Entscheidung zu kommen.
Typische Anzeichen
- Es gibt viele Meetings, aber wenig klare Beschlüsse.
- Verantwortlichkeiten an Schnittstellen sind unklar.
- Projekte stocken regelmäßig wegen fehlender Information oder Zustimmung.
- Mitarbeitende klagen über Silos und schlechten Informationsfluss.
Ziel
Schnittstellen funktionieren verlässlich, Abstimmungen führen zu klaren Beschlüssen und bereichsübergreifende Zusammenarbeit erzeugt zügig sichtbare Ergebnisse.
Ansatzpunkte für Veränderung
- Meeting-Struktur ausdünnen und auf Entscheidungen fokussieren.
- Schnittstellen-Verantwortlichkeiten explizit klären.
- Standardübergaben für wiederkehrende Prozesse definieren.
- Schnelle Eskalationswege für blockierte Entscheidungen schaffen.
Umsetzungsschwäche
Gute Ideen, aber zu wenig Ergebnisse.
Phänomen
Vorhaben werden beschlossen, aber nicht oder nur halb umgesetzt. Es fehlt Konsequenz im Follow-up. Das Team ist beschäftigt, aber strategisch wichtige Projekte bleiben liegen.
Typische Anzeichen
- Beschlüsse aus Meetings werden oft nicht umgesetzt.
- Strategische Projekte laufen neben dem Tagesgeschäft her und kommen nicht voran.
- Es fehlt ein verlässliches System zur Verfolgung von Zielen.
- Fehler wiederholen sich, weil keine Nachbesprechung stattfindet.
Ziel
Beschlüsse werden systematisch nachgehalten, strategische Vorhaben erreichen messbare Fortschritte und das Team bringt Prioritäten zuverlässig in wirksame Umsetzung.
Ansatzpunkte für Veränderung
- Einfaches Projektverfolgungssystem einführen (was, wer, bis wann).
- Regelmäßige Review-Formate für laufende Vorhaben etablieren.
- Kapazitäten für strategische Arbeit explizit schützen.
- Retrospektiv-Formate für Lernschleifen einführen.
Kommunikationsrauschen
Viel gesagt, wenig angekommen.
Phänomen
Entscheidungen werden nicht verstanden. Gerüchte entstehen, weil offizielle Information fehlt. Mitarbeitende fühlen sich nicht gehört. Wichtige Botschaften kommen nicht an.
Typische Anzeichen
- Mitarbeitende erfahren wichtige Neuigkeiten durch inoffizielle Kanäle.
- Entscheidungen werden ohne Begründung kommuniziert.
- Es gibt keine verlässlichen Formate für regelmäßige Information.
- Kritische Themen werden vermieden statt direkt angesprochen.
Ziel
Wichtige Entscheidungen werden transparent und nachvollziehbar kommuniziert, Rückfragen finden strukturierte Räume und Informationen erreichen Teams klar, zeitnah und konsistent.
Ansatzpunkte für Veränderung
- Verlässliche Informationsformate einführen (z.B. monatliches All-Hands).
- Entscheidungskommunikation mit Kontext und Begründung verbinden.
- Kanäle für Feedback von unten nach oben strukturieren.
- Führungskräfte für direkte und klare Kommunikation qualifizieren.
Stagnation & Selbsterneuerung
Das Unternehmen reagiert spät – oder gar nicht.
Phänomen
Externe Veränderungen werden ignoriert oder als Bedrohung wahrgenommen. Veränderungsinitiativen verpuffen. Das Unternehmen tut heute dasselbe wie vor 10 Jahren – nur mit mehr Aufwand.
Typische Anzeichen
- Auf Marktveränderungen wird träge oder gar nicht reagiert.
- Verbesserungsideen aus dem Team kommen selten und werden selten umgesetzt.
- Veränderungsprojekte starten oft und enden selten erfolgreich.
- Das Unternehmen experimentiert kaum mit neuen Ansätzen.
Ziel
Das Unternehmen beobachtet Marktveränderungen aktiv, lernt in kurzen Schleifen aus Experimenten und erneuert Strukturen kontinuierlich statt erst unter massivem Druck.
Ansatzpunkte für Veränderung
- Strukturierte Marktbeobachtung und Umfeldscanning einführen.
- Regelmäßige Retrospektiven als Lernformate verankern.
- Experimentierräume schaffen: kleine, zeitlich begrenzte Piloten.
- Veränderungsbereitschaft in Führungs- und Unternehmenskultur verankern.
Wenn es konkret werden soll
Kostenlose Erstberatung: Lage sortieren, nicht vorschnell reparieren
In einem ersten Gespräch klären wir, welches Phänomen wirklich trägt, welche Hypothesen sinnvoll sind und woran Sie eine gute nächste Intervention erkennen.