Entscheiden
Man könnte es das Gesetz der Trivialität nennen.
In Kürze heißt dies, dass die Zeit, die für jeden Tagesordnungspunkt aufgewendet wird,
im umgekehrten Verhältnis zu der Höhe des Geldbetrages steht,
um den es geht.
Cyril Northcote Parkinson
Wie entscheiden wir?
Das Treffen von Entscheidungen ist ständiger Bestandteil unternehmerischen Alltags. Die meisten Entscheidungen werden dabei schnell und zieldienlich getroffen; in der Regel durch Chefs, Experten oder Rollenvertretern, die im Zweifel noch mal jemanden um Rat gefragt haben.
Es gibt aber Entscheidungenbedarfe mit größerer Tragweite und vielschichtigen Einflussparametern, die typischerweise verschleppt werden, zu zähen langwierigen Diskussionen führen oder einfach vermieden werden. Für eine Einzelperson ist die Entscheidung zu groß, eine Mehrheitsentscheidung wäre nicht angemessen und ein Gremium steckt fest in der Vielschichtigkeit der Fragestellung.
Damit klar wird, warum viele Entscheidungen so zäh, schlecht oder am Ende gar nicht getroffen werden, folgen hier ein paar Fragen, die mit jeder Entscheidung prinzipiell mitschwingen können:
- Ist das Wofür ausreichend klar?
- Wie hoch ist die Komplexität der Entscheidungsgrundlagen?
- Wie viele Informationen habe ich?
- Wie groß ist die Tragweite der Entscheidung?
- Kann die Entscheidung ggf. korrigiert werden?
- Wie wichtig ist eine Verbindlichkeit in der Entscheidung?
- Wie schnell muss eine Entscheidung gefällt werden?
- Geht es um eine fachliche Entscheidung bzgl. eines Produktes?
- Geht es um eine organisatorische Entscheidung, die Auswirkungen auf die Menschen und ihre Zusammenarbeit hat?
- Geht es um eine Entscheidung, die die Menschen persönlich betrifft?
- Wie wichtig ist ein Mittragen der Entscheidung durch alle?
- Wie groß ist die Konfliktfähigkeit der Beteiligten?
- Wie viel Schmerz erzeugt eine Entscheidung?
- …
Das zeigt schon, dass es keine einfache Regel, kein grundsätzliches Verfahren geben kann, sondern das Verfahren kontextabhängig gewählt werden muss.
Drei hilfreiche Verfahren
Aus der Vielzahl von Möglichkeiten greife ich hier drei heraus, die mir in Organisationen am zielführendsten erscheinen.
Einzel-Entscheid
Hier wird die Entscheidungskompetenz der Person übertragen, die die beste Expertise zum Thema hat. Das kann einmalig sein oder auf Zeit. Es sollte immer widerrufbar sein.
Konsultativer Entscheid
Hier wird die Entscheidungskompetenz einer Person oder einer Gruppe übertragen, die aber die Auflage hat, andere Experten und die von der Entscheidung Betroffenen zuvor zu konsultieren
Konsent-Entscheid
Hier wird in einer Gruppe aus Experten und ggf. Betroffenen so lange an einer Entscheidung gearbeitet, bis es keine schwerwiegenden Einwände mehr gibt (im Unterschied zum Konsens, bei dem alle Zustimmen müssen).
Zwei hilfreiche Prinzipien
Diese können zusätzlich herangezogen werden, um die Entscheidungsfähigkeit zu erhöhen:
Gut genug für jetzt.
Gut genug um es auszuprobieren.
Entscheidungen kommen oft deswegen nicht zustande, weil sie als endgültig verstanden werden. Und dafür sind sie dann nicht gut genug. Mit diesen beiden Prämissen erlauben wir uns, erste Schritte mit einer Entscheidung zu gehen und sie dann bei Bedarf und mit mehr Wissen anzupassen.
Kairos
Griechische Mythologie: Während der Gott Chronos für den Ablauf der Zeit steht, steht Kairos für den richtigen Augenblick, die günstige Gelegenheit. Oft ist eine (leichte) Entscheidung noch nicht möglich, aber wenn sie richtig ist, wird der Augenblick kommen. Mein Sinnbild dafür ist der Mauerfall, der am Ende mit 2 Wörtern besiegelt wurde: „Ab sofort“.
Einer der bekanntesten Kairos-Momente der Geschichte.
Plötzlich war alles ganz leicht.
Konfliktfähigkeit
Erfahrungen zeigen allerdings, dass auch die besten Entscheidungsverfahren nicht zu besseren und schnelleren Ergebnissen führen, wenn im Kreis der Entscheider keine ausreichende Einigungsbereitschaft und Konfliktfähigkeit gegeben ist.
Konfliktfähigkeit zeichnet sich dadurch aus, dass jeder Einzelne eine gewisse Reife hat:
Die Sichtweisen und Bedürfnisse Anderer stellen meine nicht in Frage
Ich bin bereit andere Perspektiven zu erkennen und in meine zu integrieren
Ich begegne auf Augenhöhe und arbeite nicht mit Schuld, Scham, Belohnung und Bestrafung
Es ist demnach angezeigt, neben guten Verfahren auch auf den Reifegrad der Teams zu schauen und diesen gegebenenfalls entwickeln.
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